《创新者的窘境》读书笔记 | 鋆昊资本分享

发布时间:2021-03-10来源:阅读量:704

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导语:纵观企业发展史,我们时常会发现,那些优秀企业在遭遇行业内某种形式的市场变化和技术变革时会突然败下阵来。他们锐意进取、认真倾听消费者意见、积极投资技术研发并且管理出色,却仍无法阻止市场主导地位的丧失。他们似乎并没有做错什么,但同样的故事却在工程机械、摩托车、计算机、零售业以及手机等领域内轮番上演。来自哈佛大学商学院的克莱顿•克里斯坦森教授在其成名作《创新者的窘境》里为这些故事提供了全新视角的解读,以下为大家分享。


The Innovator's Dilemma:


When New Technologies Cause Great Firms to Fail


1为什么优秀企业在面对破坏性创新时易遭遇失败


1)延续性技术与破坏性技术有不同的价值主张


大多数能够推动产品性能的改善的新技术可被称为"延续性技术”(Sustaining Technologies),其特点是根据主要市场的主流消费者一直以来所看重的产品性能层面来提高成熟产品的性能。可以说特定行业内大多数的技术进步本质上说都具有延续性。


而破坏性技术(Disruptive Technologies)会给市场与客户带来一种截然不同的价值主张,其技术产品性能可能在早期会低于主流市场的成熟产品,但他们拥有一些边缘客户(通常也是新客户)所看重的特性。基于破坏性技术的产品往往价格更低,性能更简单,体积更小,或者便于客户使用。


书中列举破坏性技术创新的案例,包括硬盘领域的小尺寸代替大尺寸、液压挖掘机代替缆控铲土机,折扣零售商冲击传统百货业,美国小型钢铁厂连轧技术冲击传统钢铁厂、本田公司小型摩托冲击北美摩托车行业等。


(*本书中“技术”一词是指一个组织将劳动力、资本、原材料和技术转化为价值更高的产品和服务的过程。其概念并不局限于产品本身,也包含市场营销、投资和管理流程等在内的广泛领域)


2) 企业在既定价值网络能够很好完成延续性创新


价值网络是一种大环境,企业在这个环境下确定客户的需求,并对此采取应对措施,解决问题,征求客户的意见,应对竞争对手,并争取利润最大化。这里说的大环境也可以理解为一个由企业所处行业上下游各产业链中企业有机形成的生态系统。


在一个价值网络内,每一家企业的竞争策略,特别是过去他对市场的选择,决定了他对新技术的经济价值的理解。这些理解反过来又反映了企业希望通过进行延续性还是破坏性创新而获得的回报。如前所述,破坏性技术创新带来的是全新的价值主张,他必然与成熟企业原有价值网络不相匹配,要形成新的价值网络,必须由产业链上下游的所有企业共同参与方能完成,而这必然导致巨大的成本和不确定性。因此成熟企业在考虑预期回报后,往往会把推动资源流入确定性更高的延续性创新,而不是破坏性创新项目。


3)现有价值网络形成的能力无法应对破坏性技术创新


在企业的发展过程中,即便是最具突破性、最复杂的延续性技术变化,也很少会导致领先企业失败。但面对破坏性技术创新时,领先的企业却往往力不从心。根据硬盘行业的发展历史,作者以其提出的价值网络理论来解释为什么优秀的企业会遭遇失败。


那些优秀的企业能够在某个特定的价值网络内取得发展,形成竞争优势,正是因为它逐步积累了经验,形成了符合价值网络独特要求的机构能力——即在内部资源分配、流程以及价值观上进行充分匹配。但在另一环境之下,正是构成当前业务模式的前述核心能力决定了它们无力应对破坏性创新带来的市场变化。


“企业参与竞争的环境或价值网络,对于它利用和集中必要资源的能力、克服新技术冲击和组织障碍的能力具有深远的影响。价值网络的界限是由对产品性能的特殊定义所决定的——在广义上的行业范围内,不同的应用体系对各种性能属性的重要性排序也各不相同。价值网络还由网络内特定的成本结构决定的,而且这种成本结构具有满足价值网络内客户需求的内在属性”——引自本书第二章


2不可忽视的基本管理原则


克莱顿教授在书中详尽分析了在面临破坏性技术变革时,一些企业的成功案例和更多企业的失败案例。这些案例研究表明,那些获得成功的企业管理者,一般都采取了与那些失败管理者完全不同的管理方法。实际上,这些成功企业的管理者由始至终都认识到,而且也遵循了五条基本的企业管理原则。


1)资源依赖性:在经营状况良好的企业,客户有效的控制了资源分配模式


企业内部在分配资源时,必然围绕满足其主流客户需求进行分配。那些表现最好的企业建立了成熟的系统来摒弃得不到客户认可的理念。在这些企业主流客户产生相关需求之前,它们很难投入足够的资源来发展破坏性技术——即不被他们主流客户所接受的低利润机会。但到客户产生相关需求时则为时已晚。


2)小市场并不能解决大企业的增长需求


对于大企业来说,新兴市场的初始规模小,即便增长再快,大多时候仍无法满足其整体短期的增长需求。因此大企业往往选择等待策略,待新市场发展到足够大时再进入。作者通过案列表明这并不会是一个成功的战略。


3)破坏性技术的最终用户或应用领域是无法预知的。失败是通往成功的必经之路


翔实的市场研究和良好的规划,以及之后的按计划执行构成了成熟企业良好管理的基本特征。成熟企业基本都能够据此引领每一次的延续性创新。但面对破坏性创新和新市场时,正确的战略往往无法预知。作者提出采取“基于探索的规划方法”,假定初始预测是可能错误的,战略是可能错误的,在应对破坏性创新时不断的进行学习和调整。管理者重要的是制订基于学习的计划而非实施计划。Intel创始人安迪·格鲁夫在其《只有偏执狂才能生存》中有关如何突破“战略拐点”的章节里也描述了类似方法。


4) 一个机构的能力独立于机构内部工作人员的能力而存在,构成当前业务的核心能力,往往决定了它们无力应对市场的破坏性变化


机构的能力独立于机构内部工作人员而存在。一个机构的能力主要表现在两个方面:第一方面是它的流程,也就是人们将劳动力、资源、原材料、信息、现金和技术投入转化为更高价值的产出的方法;第二体现在机构的价值观层面,这些价值观正是机构管理人员和普通员工在作出优先决策时所遵循的原则(如价值标准是高利润,则员工不会将低利润项目放在优先位置)。


5) 技术供应可能并不等同于市场需求


技术供应可能超过市场需求,最终导致了产品的“商品化”,并且这是推动产品生命周转变的重要因素。导致破坏性技术在成熟市场不具吸引力的特性往往就是构成破坏性技术在新兴市场上的最大价值的特性。


3什么是机构能力


企业在安排人员开展重大创新项目时,总是出于本能将任务的要求与候选人的能力进行匹配,认为只要选择合适的团队、有足够的决心就能完成任务。事实上,团队所在机构本身是否具备能力完成任务也同样重要。


1)什么是机构能力


机构能力指一家企业完成某项工作的系统性能力,而他主要受到资源、流程以及价值观三个核心因素的影响。


资源(Resource):包括人员、设备、技术、产品设计、品牌等等基本经营要素


流程(Procedure):企业员工在将上述资源投入生产创造价值过程中,所采取的互动、协调、沟通和决策的模式


价值观(Value):企业在确定决策优先级别时所遵循的标准,两个核心点,毛利水平与规模。


2)机构能力的作用


机构的资源是一家机构能否完成一项工作的必要非充分条件,不同机构即便配备同样的资源,最后也会创造出截然不同的结果。这是因为将资源转换为增值产品和服务的过程,机构的流程和价值观起了决定性作用。


机构的流程不仅包括制造过程,还包括产品开发、采购、预算以及资源分配等等的过程。流程是为了企业业务的连续运营而产生,广义上来说,如果某个流程出色完成了某项特定业务,也等于定义了无法完成其他业务的能力。决定企业能力的往往不是那些显而易见的增值流程,而是那些隐秘的能左右投资决策和资源分配的流程。


机构的价值观对公司上下员工具有广泛的影响力,他决定了员工做出优先决策的依据和标准—员工据此来判断某项业务是否有吸引力,某个产品线是否值得推广,以及这些选择能否使他们在企业内获得升迁。这种价值观会集中反映在毛利率与规模两个关键点。高毛利企业往往会对业内低毛利业务嗤之以鼻,在其内部的研发、生产等决策中会不断去巩固其高毛利业务,而忽视低毛利业务可能潜在的市场规模和广阔机会。另外一点就是规模,大企业要实现增长的基数庞大,往往忽视基数小,但具备长期成长空间的业务。


4成功应对破坏性创新的企业做了什么


尽管企业发展会受到机构能力、价值网络的影响,但并非无法解决。书中对于那些成功应对破坏性创新的企业所采取的方法进行了归纳。


1)在某个机构内设立项目来开发和推广破坏性技术,这个机构所拥有的客户群正好需要这种技术。当管理者为破坏性创新找到“适宜的”客户时,客户的需求就能提高企业的盈利能力,这样创新也能得到所需要的资源。


2)通过专门设立独立的小型机构来开发破坏性技术,这些机构规模足够小,很容易满足于小机遇和小收益。


3)在为破坏性技术寻找市场的过程中,会利用一些节省成本的方式来降低失败。它们的市场通常都会在不断地尝试、学习和在尝试过程中得以成形。


4)利用主流机构的资源来应对破坏性变革,但他们会对主流机构的流程和价值观避而远之。根据破坏性创新的建立新的价值观与成本结构,并建立了一套不同的企业运作方式。


5)在开展破坏性技术的商业化运作时发现,或者说是发展了重视这种破坏性产品的属性的新市场,而不是寻求技术突破,使破坏性产品能够作为一种延续性技术参与主流市场竞争。


5思考与启示


书中所描述的类似案例在商业世界中不胜枚举。回看中国改革开放这40年里企业的发展历程,类似故事一直不断上演。在家电零售领域,曾经如日中天的地方性家电卖场,在苏宁和国美的连锁化、规模化的冲击下溃不成军,但没过几年这两家全国龙头家电连锁卖场,就在互联网电商的冲击下节节败退。国美退守一隅,而苏宁则选择革自己的命全面转型电商,这一切的转变也就短短15年。在手机领域,小米、OPPO,VIVO则以极致性价比这种破坏性技术杀入智能手机行业,完全颠覆了山寨机为主的中低端手机市场,占据国内手机销售的大片江山,并且逐步向高端市场进军。而此前苹果、三星和HTC等中高端品牌因对高利润的关注拱手让出了中低端市场,让国产对手有机可乘。


这些优秀的企业人才济济,管理出色,注重创新,他们是无法看到行业破坏性技术变化的趋势和影响并且不知如何应对么?我想答案是否定的。正如哈佛大学Richard Tedlow教授在他讲述美国零售史的专著中所提到的那样:“成熟企业面临的最大障碍就是它们缺乏这么做的意愿”。而这种不情愿背后深层次的原因正是企业所处的价值网络以及使其独步天下的机构能力抑制了他们去做出某些正确的决策。


成熟企业身上似乎存在一种赢家诅咒,作者给出了某些破解之法,但知易行难。微软在90年代成为PC时代操作系统霸主之后,手握一副好牌,但却在随后近15年里发展平平,屡屡错失互联网搜索、智能手机操作系统等等重大机遇,所幸最终在云计算时代重新崛起。微软是幸运的,而摩托罗拉、AT&T这样的昔日巨擘在到达巅峰之后,等待他们的是慢慢衰败成为明日黄花,他们都曾是行业的破坏性技术创新者。企业如同人类,也有其内在基因,放到更长的时间跨度下看,这种基因在决定其成功高度的同时也暗示了其最终归宿,任何企业都有其时代性。


2010年诺基亚在手机销量世界第一的位置上独孤求败地坐了整整14年。仅仅三年后,这家公司手机业务被微软收购,在新闻发布会上,CEO埃洛普十分伤感地说“我们没有做错什么,但还是失败了”。艾略特曾写到“这就是世界结束的方式,并非轰然落幕,而是郁郁而终。”


希望这本书能给大家带来新的思考途径和启发。


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